Archivi tag: psicologia del lavoro

Lavoro

“L’operaio è diventato una merce ed è una fortuna per lui trovare un acquirente. E la domanda, da cui dipende la vita dell’operaio, dipende dal capriccio dei ricchi e dei capitalisti.”

Karl Marx

Il lavoro è una fetta importante della nostra vita e definisce anche un pezzo della nostra identità. Il lavoro modella i nostri stili di vita e caratterizza le nostre famiglie. Il lavoro è un pezzo della nostra socialità, delle nostre relazioni, delle amicizie. A lavoro trascorriamo una parte importante del nostro tempo, e quel tempo prende forma e senso attraverso il lavoro. Il lavoro ci fa sentire utili e determinanti; il lavoro ci permette di vivere la nostra vita e soddisfare i nostri bisogni.

Il lavoro dovrebbe essere progettazione, costruzione, futuro. Il lavoro dovrebbe assecondare le nostre abilità, i nostri interessi. Il lavoro dovrebbe essere condito da vitalità, interesse, curiosità, crescita, soddisfazione..

fonte: google

Il lavoro oggi è flessibilità e precariato con l’aggravante di una pandemia che ha solo peggiorato un processo di deterioramento del concetto stesso di lavoro. Il lavoro oggi non è un diritto, è privilegio. Il lavoro non è passione, appartenenza, soddisfazione; oggi il lavoro è precariato e sopravvivenza.

Il lavoro, come inteso oggi, è un attrattore di stress. Non trovare lavoro o cambiare continuamente lavoro significa anche cambiare continuamente la propria vita, i propri tempi, le proprie conoscenze, i luoghi, il nucleo sociale di riferimento. Cambiare significa non avere mai dei riferimenti, non rafforzare mai le proprie competenze e perderle per strada, magari vedendosele di volta in volta disconfermate.

Precarietà significa non avere diritto ai diritti; significa essere sempre e comunque sfruttati intellettualmente e fisicamente. La sensazione del precario, del disoccupato e spesso anche del “lavoratore flessibile” è quella di vivere letteralmente da precari. Questo significa non avere la possibilità di pianificare il proprio futuro, ma di vivere esclusivamente nel presente e per il presente. Questa condizione è debilitante e ostacola anche i progetti di vita più elementari e apparentemente banali come quello di pensare ad una vacanza o aggiustare l’auto.

Questa condizione, negli ultimi anni, ha generato un fenomeno molto comune in Italia e per il quale tanti giovani sono stati accusati negli ultimi anni di “pigrizia” e di essere dei “bamboccioni”. I più giovani sono intrappolati in una sorta di limbo, nel quale diventa decisamente impossibile pensare al proprio futuro e proiettarsi su un proprio interesse. “Se mi dicono che non ho nessuna possibilità che senso ha impegnarmi in qualcosa o pensarmi nel futuro se non avrò nessun futuro? “.

L’insicurezza e l’incertezza sociale limita, rallenta e a volte blocca le decisioni importanti.

“Quanto meno mangi, bevi, compri libri, vai a teatro, al ballo e all’osteria, quanto meno pensi, ami, fai teorie, canti, dipingi, verseggi, ecc., tanto più risparmi, tanto più grande diventa il tuo tesoro, il tuo capitale. Quanto meno tu sei, quanto meno realizzi la tua vita, tanto più hai; quanto più grande è la tua vita alienata, tanto più accumuli del tuo essere estraniato.”

Karl Marx

“Finisce bene quel che comincia male”

dott. Gennaro Rinaldi

Le teorie Fattoriali e la Personalità.

Photo by Magda Ehlers on Pexels.com

L’analisi fattoriale è una procedura attraverso la quale un ampio numero di variabili osservate possono essere ridotte raggruppandole, secondo caratteristiche comuni, in fattori.

Il presupposto di base delle teorie fattoriali, di cui gli autori principali sono Cattell e Eysenck è che l’esistenza di caratteristiche stabili nella personalità degli individui permetta l’utilizzo dell’analisi fattoriale.

Cattell (1970), nello studio della personalità, utilizza tale linea teorica rivelando i tratti caratteristici della personalità. I tratti, per Cattell, rappresentano il risultato delle diverse influenze dell’ambiente o, in condizioni specifiche, rappresentano particolati condizioni psicopatologiche. I tratti, secondo Cattell possono essere distinti in:

tratti comuni: posseduti da tutti gli individui

tratti unici: propri del singolo individuo

tratti superficiali: relativi a gruppi di particolari manifestazioni

tratti originari: stanno alla base delle prime

tratti temperamentali: relativi agli aspetti formali del comportamento

tratti dinamici: relativo agli aspetti motivazionali del comportamento

tratti di abilità: relativi all’efficienza del comportamento.

L’autore, inoltre, giunge a identificare 23 tratti originari, attraverso l’analisi di tre fattori principali:

Dati L- ottenuti attraverso l’analisi dei dati dedotti dalla vita reale dei soggetti

Dati Q- autoriferiti dai soggetti attraverso questionari di autovalutazione

Dati T- ottenuti per mezzo della somministrazione di test

In seguito, dalle sue valutazioni emergeranno 16 tratti di personalità ritenuti significativi, misurabili attraverso la somministrazione del Big Five*.

Inoltre per spiegare gli aspetti dinamici della personalità Cattell introduce i concetti di:

Erg: tratto originario e dinamico con proprietà affettive e cognitive che consente di reagire a certe categorie di oggetti più che altri.

Metaerg: tratti originari dinamici, come sentimenti, atteggiamenti, interessi, nei quali è evidente l’influenza ambientale.

Sussudiarietà e reticolo dinamico: la multideterminazione del comportamento umano e i nessi tra i vari tratti dinamici in cui il raggiungimento di certi fini è strumentale per il raggiungimento di altri.

Incroci dinamici: le vicissitudini delle varie tendenze energetiche in rapporto alle possibilità offerte dal contesto.

*Questionario utilizzato in ambito organizzativo, educativo e clinico. Il Big Five propone una mediazione e unificazione dei diversi punti di vista sulla valutazione della personalità individuando 5 dimensione fondamentali. In ambito organizzativo lo strumento è utilizzato per l’individuazione di profili di personalità più idonei ai vari criteri organizzativi; lo strumento consente inoltre una comunicazione immediata tra operatore psicologo e i soggetti che richiedono una valutazione specifica nei contesti di selezione del personale. I 5 fattori di personalità contemplati sono:

Energia, Amicalità, Coscienziosità, Stabilità emotiva, Apertura mentale.

Per ognuno dei big five vi sono due sottodimensioni diverse per un totale di 10 sottodimensioni.

“Finisce bene quel che comincia male”.

Dott.ssa Giusy Di Maio

Quando un gruppo di lavoro funziona bene..

I fattori che predicono il buon funzionamento di un gruppo sono legati al fatto che i membri di una squadra e di un gruppo di lavoro debbano condividere il modo di pensare, di sentire e di fare. Come riescono a fare questo può farci capire come funziona quella squadra. Sfortunatamente questo non avviene sempre, benchè le società riconoscano il valore di un buon funzionamento di un gruppo, spesso si comportano contro il normale buon senso e contro addirittura le conoscenze scientifiche in merito.

I membri di squadre che hanno un ottima considerazione del loro capo e quindi hanno buone relazioni, tendono a condividere le proprie esperienze con i propri colleghi e il proprio capo. Questo rafforza i rapporti e tutto gira attorno alla forza delle emozioni. I sentimenti della squadra possono aumentare o ridurre la produttività. Un spirito di squadra positivo e un sentimento condiviso di tranquillità, può ridurre il numero di assenze, aumentare la produzione e diminuire la probabilità che qualcuno lasci il gruppo. In alcuni studi è stato possibile verificare che, nei gruppi uniti, le emozioni possono cambiare all’unisono, vi è infatti una sorta di contagio emotivo. Se uno e triste o arrabbiato, può condizionare le emozioni anche negli altri.

Photo by Daria Shevtsova on Pexels.com

Per organizzare un gruppo importante e per mettere insieme una squadra di successo è fondamentale pianificare al meglio i vari aspetti della struttura del gruppo, dell’organizzazione del lavoro e delle strategie da adottare per raggiungere gli obiettivi prefissati in precedenza.

Un gruppo di lavoro ben funzionante ha bisogno dei pezzi giusti al posto giusto. Ciò significa mettere insieme delle persone utili alla causa che possano contribuire tutti insieme a formare un meccanismo capace di mettere insieme conoscenze, abilità, strumenti che possano portare, senza troppi intoppi, al successo.

Grande importanza la riveste il caposquadra o il leader che con le sue capacità deve amalgamare il gruppo. Importanti sono i confronti tra i vari componenti. Una buona comunicazione e una soddisfacente interazione tra i membri del gruppo può considerarsi la chiave del successo del gruppo.

Non devono essere sottovalutate le abilità generiche del lavoro di squadra, su come impostare gli obiettivi e su come impostare gli obiettivi. Altri due elementi essenziali sono la buona riuscita nella risoluzione dei conflitti e l’adattamento ai cambiamenti.

Tutti questi elementi permettono alla squadra di imparare da ogni nuova sfida e soprattutto di migliorare continuamente le proprie prestazioni, evitando di ripetere eventuali errori.

“Finisce bene quel che comincia male”

dott. Gennaro Rinaldi

Seguici anche su Twitter!!! Ilpensierononlineare – Blog di Psicologia (@Ilpensierononl1) / Twitter

Quando la leadership va in pensione..

Non è raro che molti leader fanno di tutto e impiegano tutti i mezzi e energie per mantenere una base di potere, quando sono alla fine del loro periodo di attività. In quanto, il senso di perdita e di invecchiamento può indurre nelle persone (abituate ad avere grossi ruoli di responsabilità) una idea di perdita di potere, che risulta essere molto sgradevole.

Una posizione di grande responsabilità e potere, può in diversi momenti costringere il leader ad operare e prendere decisioni in solitudine ed è proprio questo isolamento che provoca quel timore di restare soli e di deprimersi, in seguito alla perdita del potere. “La minaccia di cadere da un momento all’altro nella non-esistenza, l’esperienza della propria nullità generano un’ansia enorme” (Manfred F.R. Kets de Vries,1995).

I leader diventano spesso uomini soli, costretti ad allontanarsi dagli altri, sia a causa della loro posizione sia a causa dei propri comportamenti. Quando sono alla fine della propria attività e magari anche prossimi al pensionamento, le loro relazioni (anche quelle sentimentali) risultano inficiate; sono spesso così soli da avere solo pochissime persone a cui rivolgersi per un sostegno, un consiglio o un aiuto.

Photo by Miguel u00c1. Padriu00f1u00e1n on Pexels.com

“Il terrore di una simile esperienza può portare un leader ad aggrapparsi alla sua carica, anche se questo limita i suoi contatti personali alla frequentazione di persone motivate solo dai propri interessi e dall’adulazione sfacciata“. (Manfred F.R. Kets de Vries, 1995).

Interessante è anche un altro elemento che accompagna la prospettiva dell’abbandono del potere, cioè il timore a volte inconscio “ma più spesso subliminale” dell’arrivo improvviso di una particolare punizione, da parte degli altri. De Vries parlava di paura della “legge del taglione” (una paura quasi atavica).

Questa consapevolezza inconscia porta spesso e volentieri i leader a gestire in modi diversi la propria paranoia. Alcuni leader rispondono a questo timore attraverso la “sindrome del senso di colpa” (Levinson,1964) che è la tendenza a non fomentare o ridurre al minimo i conflitti per non far aumentare la rabbia tra le persone. Alcuni leader e dirigenti, vivono con la paura che prima o poi qualcuno possa fargli qualcosa, ma il potere, fin quando c’è, fa da scudo protettivo. Altri leader invece possono rispondere in maniera diversa a questa paranoia cioè impegnandosi “senza via di scampo in una escalation di aggressività. Il timore paranoide di ritorsioni li rende attaccati al potere e pronti a prevenire l’aggressione altrui per mezzo di iniziative tese a demolire gli oppositori, veri o supposti, anche senza che nulla indichi in loro l’intenzione di vendicarsi“. (Manfred F.R. Kets de Vries, 1995).

“Finisce bene quel che comincia male”

dott. Gennaro Rinaldi

Più potere uguale meno empatia.

Vi è mai capitato di avere a che fare con un datore di lavoro, un capo ufficio, un superiore, un responsabile antipatico, poco incline al dialogo, arrogante, diffidente, ai limiti del cattivo? In effetti è una esperienza molto comune. Credo che quasi tutti nella vita abbiamo avuto la possibilità di avere a che fare con un “capo cattivo”( oppure un insegnante, maestro, professore).

Il fatto è che spesso chi si trova in una posizione di “potere” tende a mostrare una minore sensibilità nei confronti degli altri.

Chi riveste un ruolo di responsabilità, di potere e di forza (anche se momentaneo) è più portato a disumanizzare gli altri; come se spogliasse della loro dignità e dei loro diritti le persone che deve gestire. Secondo due ricercatori dei Paesi bassi (Joris Lammers e Diederik Stapel) questo atteggiamento nei confronti degli altri aiuterebbe il “capo” a gestire meglio il proprio potere e a non soccombere alle emozioni quando si vedono costretti a prendere decisioni complesse che riguardano le persone.

immagine google

Anche solo sollecitare il senso di potere aumenta la risposta di deumanizzazione.

“Considerare l’altro un oggetto rinvia invece all’universo della mercificazione, all’uso strumentale del corpo, all’azzeramento dell’anima.”

C. Volpato – Deumanizzazione

La deumanizzazione, in tal senso, può essere un meccanismo che può favorire comportamenti inumani che possono facilmente sfociare, ad esempio, in abusi di potere. Ma, la cosa assurda e paradossale, è che la deumanizzazione può in alcune occasioni o situazioni complesse, aiutare a prendere decisioni che possono comportare sofferenze altrui (decisioni che non prenderebbe nessuno che abbia un minimo di empatia).

Fortunatamente, anche se poche, esistono delle eccezioni, cioè “capi” empatici e molto inclini al dialogo e all’ascolto dei dipendenti.

“Finisce bene quel che comincia male”.

dott. Gennaro Rinaldi

Perché la percezione di ciò che è giusto, è importante per il lavoratore: la giustizia organizzativa.

Salvo ulteriori specificazioni, fonte immagine “Google”.

La giustizia organizzativa e da essa tutti gli studi e le teorie che ne sono scaturite, concerne la percezione da parte dei lavoratori, dell’equità sul posto di lavoro. Questo vuol dire che per un lavoratore, non è importante soltanto il rapporto basato sullo scambio lavoro/compenso (quindi lavoro/stipendio), ma egli ha bisogno di percepire che è moralmente trattato correttamente. Il lavoro pertanto non è fatto soltanto dalle spinte interne (i bisogni), oppure da meccanismi cognitivi che consentono di valutare le connessioni tra aspettative, attività e risultati.

Secondo tale approccio, dobbiamo invece considerare :

  1. il concetto di giustizia distributiva inteso come credenza circa il fatto che i ricavi (lo stipendio), sia corrispondente alle attese e soprattutto che esso non comporti condizioni di non equità tra i dipendenti.
  2. la nozione di giustizia procedurale, che concerne la credenza sull’adeguatezza circa i modi di distribuzione delle risorse.

A tal proposito, un lavoratore potrebbe incominciare a chiedersi se comportandosi in un certo modo, riceverà un trattamento imparziale. Quanto appena detto, è fondamentale nell’ambito del mondo del lavoro, perché quando si percepisce che le modalità di procedere e decidere sulla distribuzione dei ricavi sono adeguate e corrette, è più probabile che si sviluppino comportamenti motivati rispetto ad un dato obiettivo. Accade pertanto che un lavoratore si sentirà fortemente motivato rispetto ad un compito e ai suoi ricavi se percepisce che il suo impegno è stato compreso e se sente che questo impegno riceve le giuste attenzioni. Se invece ci si rende conto che i criteri adottati non sono trasparenti o le valutazioni sono distorte, il lavoratore adotterà strategie di riduzione dell’impegno (es. assenteismo).

Vi sono due tipi di fattori che hanno un ruolo sulla percezione della giustizia organizzativa; uno concerne i meccanismi adottati per la gestione dei rapporti interpersonali,l’altro è invece legato ai modi con cui si cerca di far comprendere ai diversi dipendenti i processi decisionali che portano a diversi tipi di scelta organizzativa (assumendo una prospettiva etica nella gestione delle vicende organizzative).

Si indica inoltre con il termine “giustizia interazionale”, la qualità degli scambi tra i diversi attori organizzativi. Ciò che bisogna comprendere è che non si tratta qui di dover allacciare particolari (e forzate) relazioni umane, ma semplicemente di garantire condizioni di rispetto delle regole e fare in modo di dar vita a scambi e dialoghi sociali basati su principi condivisi.

La teoria dell’equità e della giustizia richiamano aspetti importanti delle relazioni tra persone e organizzazione, tanto da andare ad influenzare per esempio le strategie di risposta personale nei contesti di lavoro, l’adattamento del singolo lavoratore al determinato contesto, la capacità di controllare il proprio impegno.

Ciò pertanto che emerge da queste teorie è che non dobbiamo dimenticare che anche (e soprattutto) sul posto di lavoro(quindi l’azienda, la scuola, e tutte le più svariate realtà organizzative), funzionano come un sistema in cui ogni parte è interdipendente dall’altra. Se funziona bene un singolo segmento -es un dipendente- funzionerà bene l’intero sistema – es il reparto intero. E’ sempre buona norma quindi, fermarsi a riflettere un momento per capire se si sta agendo (e reagendo) nel modo più giusto possibile.

Dott.ssa Giusy Di Maio.

Trovare la motivazione: il modello delle competenze di successo.

Il modello delle competenze è caratterizzato per essere orientato sul lavoratore e in particolare – come vedremo- sulle sue motivazioni.  Una piccola preliminare annotazione, ci chiede di chiarire cosa siano le competenze. In ambito aziendale, ciò che porta alla definizione delle competenze (ovvero ciò che le risorse, quindi ad esempio gli impiegati, devono possedere per realizzare gli obiettivi prefissati dall’azienda), è la fase in cui si analizzano gli obiettivi, i valori, le modalità operative, definiti nell’ambito della strategia aziendale. Tale modello nasce intorno agli anni 70, dagli studi dello psicologo David McClelland. Ciò che questo modello tenderà ad evidenziare, è che la competenza sia una caratteristica intrinseca  della persona riguardante aspetti motivazionali, capacità, tratti personali e l’immagine di sé. 

Le componenti della competenza di successo si acquisiscono con l’esperienza e si organizzano in maniera gerarchica . Spencer e Spencer usano a tal proposito, una interessante metafora: quella dell’icebearg.  La metafora  ci aiuta a comprendere come le diverse componenti si vadano a distribuire, fino a compattarsi e diventare componenti di successo. Le skills (le capacità cognitive e comportamentali finalizzate alla performance), come la punta dell’icebearg, si trovano sulla superficie (in quanto sono osservabili e più facili da arricchire o modificare sia in relazione alla situazione, che alla maturazione professionale), mentre le motivazioni, l’immagine di sé e i tratti personali sono più profondi (e pertanto più stabili e meno influenzabili).

Immagine e-book Franco Angeli

Ciò che emerge da questa descrizione, è quindi il forte legame esistente tra “mondo personale” e lavorativo, ovvero il fatto che quando una persona si sposta nel “mondo del lavoro” decidendo magari di aderire a valori dell’azienda, non lo farà dimenticando i propri ma cercando (per quanto possibile) di far aderire le due posizioni alla medesima visione.

Un lavoratore che non senta troppa discrepanza tra le motivazioni, l’immagine di sé e i tratti personali, è sicuramente maggiormente efficiente e meno incline ad incorrere in forme cliniche o sub-cliniche di stress lavorativo. https://ilpensierononlineare.wordpress.com/2018/12/10/sono-esausto-quando-lavorare-diventa-una-forma-di-disagio-a-tutti-gli-effetti/

Dott.ssa Giusy Di Maio